Invertir en marketing sin medir: el costo oculto del crecimiento digital

Un mercado que crece rápido

Según la Cámara Colombiana de Comercio Electrónico, las ventas en línea en Colombia alcanzaron COP 105,4 billones en 2024, un crecimiento de 26,7% frente a 2023, con 511,1 millones de transacciones (Forbes Colombia). Ese crecimiento empuja a empresas de todos los tamaños a invertir en publicidad digital. La pregunta que muchas no se hacen con suficiente rigor es cuánto de esa inversión vuelve como venta.

El patrón: más inversión, menos claridad

En nuestro trabajo con una empresa de comercio electrónico de consumo con varias marcas, el diagnóstico encontró una situación que, en distintos grados, vemos con frecuencia en pymes. La inversión del equipo de mercadeo superaba las ventas que generaba. El retorno sobre la inversión publicitaria era negativo. Las ventas mensuales del canal no alcanzaban un nivel suficiente para rentabilizarlo. Y, pese a ajustes en el tamaño del equipo, el costo fijo del área seguía siendo relevante.

Lo revelador fue que nadie lo había visto con claridad. La información existía, pero dispersa en las plataformas publicitarias, en el comercio electrónico y en la contabilidad. No había un tablero que mostrara, en un solo lugar, cuánto se invertía, cuánto se vendía y qué retorno se obtenía.

Las causas no son técnicas

La reacción instintiva ante un retorno negativo es culpar a la plataforma, al algoritmo o a la agencia. En nuestra experiencia, las causas son casi siempre de gestión. En el diagnóstico encontramos cuatro.

La primera, liderazgo: el equipo operaba sin una figura que orientara, priorizara y supervisara, y cada miembro trabajaba de manera aislada. La segunda, enfoque estratégico: las actividades no estaban conectadas con objetivos comerciales claros. La tercera, datos: no se usaban de manera sistemática para decidir, no había reportes automatizados y las tendencias del mercado se revisaban sin un proceso para integrarlas en la estrategia. La cuarta, herramientas: el equipo trabajaba con recursos básicos que limitaban su productividad y la calidad del contenido.

Ninguna de estas causas se resuelve aumentando el presupuesto. Todas se resuelven con decisiones de gestión.

Conectar la inversión con la venta

Medir el retorno de la inversión publicitaria (ROAS) parece sencillo: ventas generadas divididas por inversión. La dificultad está en la atribución. ¿Qué venta generó cada campaña? Las plataformas publicitarias tienden a atribuirse más ventas de las que realmente generan, porque cuentan conversiones que habrían ocurrido de todos modos.

Para la empresa mediana, la recomendación es pragmática. Primero, unificar los datos de inversión y de venta en un tablero, aunque sea simple. Segundo, establecer una métrica de retorno con una definición única, acordada entre mercadeo y finanzas. Tercero, probar la incrementalidad con experimentos sencillos: pausar una campaña en un segmento o región y comparar. Cuarto, revisar el retorno por canal y por campaña con una frecuencia fija, y reasignar la inversión según los resultados.

El plan bancable de mercadeo

Una vez entendido el punto de partida, la recomendación fue construir un plan de iniciativas tácticas con palancas medibles en varios horizontes de crecimiento. Cada iniciativa tenía una hipótesis de impacto, un indicador y un responsable. El objetivo no era gastar menos, sino gastar en lo que retorna.

Un efecto valioso de este enfoque es que cambia la conversación entre la gerencia y el equipo de mercadeo. En lugar de discutir el presupuesto en abstracto, discuten iniciativas con retorno esperado. El mercadeo deja de ser un centro de costo y se gestiona como una inversión.

Las pymes y el mercadeo

En el trabajo con pymes de distintos sectores, encontramos el mismo patrón con frecuencia: inversión en mercadeo sin medición del retorno. El dueño escucha que "hay que estar en digital" y lo hace, pero sin un objetivo comercial claro ni una forma de saber si funciona. La disciplina del retorno es tan relevante para una pyme como para una gran empresa, y quizá más, porque su margen de error es menor.

Herramientas y talento: el piso mínimo

Una causa frecuente de bajo desempeño es la falta de herramientas adecuadas. En el diagnóstico, el equipo trabajaba con software básico, sin licencias profesionales de diseño y edición y con equipos que no soportaban la producción de contenido exigente. No había flujos automatizados para generar contenido, analizar métricas o gestionar tareas, y no existía un plan para incorporar tecnología que mejorara la eficiencia.

La tentación es resolverlo comprando herramientas. La recomendación es otra: definir primero el proceso creativo y comercial, y luego elegir las herramientas que lo soportan. Un equipo con herramientas costosas y sin proceso produce más contenido, no más ventas. Un equipo con un proceso claro y herramientas suficientes puede escalar.

Lo mismo aplica al talento. Un equipo de mercadeo digital necesita perfiles complementarios: estrategia y planeación de medios, creatividad, analítica y gestión de canales. En la empresa mediana, es común que una o dos personas cubran todos los roles. Eso es posible, pero exige priorizar con claridad y apoyarse en aliados externos para las capacidades que no se tienen.

El papel de la gerencia

La gerencia tiene una responsabilidad que no puede delegar: definir qué espera del mercadeo en términos de negocio. Cuando la expectativa es vaga ("necesitamos más presencia"), el equipo optimiza actividad. Cuando es concreta ("necesitamos un número de clientes nuevos en este segmento con este costo de adquisición"), el equipo optimiza resultados. La alineación entre la visión de la gerencia y las capacidades del equipo fue, en nuestro diagnóstico, uno de los hallazgos más importantes.