Compras e demanda: do pedido reativo ao planejamento

Mais pressão, mesmos recursos

Uma análise recente da McKinsey sobre compras, resenhada pela Industry Today, aponta que 55% dos líderes de compras relataram orçamentos estáveis ou decrescentes, enquanto todos viram suas metas de economia aumentarem. A mesma análise estima que as ferramentas de IA aplicadas a tarefas de compras podem elevar a produtividade da área entre 25% e 40%, embora a adoção de IA em compras seja aproximadamente seis vezes menor do que em marketing e vendas (Industry Today).

Na grande empresa global, a conversa é sobre copilotos e agentes. Na empresa média latino-americana, a lacuna costuma ser anterior: compras ainda não tem a informação básica para decidir. Antes de automatizar, é preciso organizar.

O ciclo reativo

Em nosso trabalho com um grupo empresarial de serviços de alimentação, o diagnóstico da cadeia de abastecimento mostrou um padrão comum. A estimativa mensal de matéria-prima era feita de forma manual durante os primeiros dias de cada mês. Os desvios entre o estimado e o consumido eram corrigidos com compras urgentes, que saíam mais caras, e com sobras que terminavam em obsolescência. Os processos administrativos (planejamento, compras, atendimento ao cliente) e os operacionais (abastecimento, inventário, distribuição) funcionavam de maneira isolada.

O resultado era um ciclo reativo: pedido impreciso, compra urgente, inventário mal girado, faltas no ponto de serviço e, de novo, pedido impreciso. Ninguém fazia mal o seu trabalho; o sistema estava desenhado para reagir.

Três alavancas, em ordem

A primeira alavanca é a gestão da demanda. Uma previsão baseada em históricos de consumo, eventos especiais e sazonalidade reduz a variabilidade da qual se alimenta todo o resto. Não requer modelos complexos para começar: requer dados limpos e uma pessoa responsável por revisá-los.

A segunda alavanca é o inventário. No diagnóstico encontramos ausência de políticas diferenciadas por tipologia de produto, falta de codificação sistemática que impedia uma rotação FIFO ou FEFO efetiva e controle em planilhas sem leitores de código de barras. A resposta priorizada foi um redesenho por tipologias, um sistema de codificação padrão e a automação do registro com o ERP. São decisões de operação básica, mas sem elas o comprador trabalha às cegas.

A terceira alavanca é a logística. Rotas sem otimização e a ausência de um critério de fazer ou comprar para o transporte próprio diante do terceirizado tinham um impacto direto na margem. A alavanca aqui não é negociar a tarifa com a transportadora, mas redesenhar o modelo.

O S&OP como espinha dorsal

A peça que conecta as três alavancas é um processo de planejamento de vendas e operações (S&OP). Sua função é simples: que comercial, operações, compras e finanças acordem uma vez por mês um mesmo plano de demanda e de abastecimento, e que os desvios sejam discutidos em uma mesa, e não em e-mails urgentes.

Em nossa experiência, a principal barreira para um S&OP não é técnica, mas de governança. Cada área tem seus indicadores e seus incentivos. Compras é medida por preço, operações por cumprimento e comercial por vendas. O S&OP obriga a medir o que importa para a empresa: nível de serviço, custo total e capital de giro.

A visibilidade de ponta a ponta

Uma lição transversal foi a necessidade de visibilidade. Sem informação consolidada de demanda, inventário, produção e entrega, a cadeia é gerida apagando incêndios. Um painel executivo integrado, ainda que simples, muda a conversa: os problemas são vistos antes de chegarem ao cliente.

A visibilidade também reduz riscos que não são financeiros. Em cadeias de alimentos, a rastreabilidade deficiente expõe a riscos de segurança dos alimentos e a danos de reputação que nenhuma economia em compras compensa.

Quando a IA faz sentido em compras

Com a base organizada, a IA deixa de ser uma promessa e se torna uma ferramenta. Os casos de uso com melhor relação entre esforço e valor na empresa média são três. O primeiro é a conciliação entre faturas, ordens de compra e contratos, onde se escondem vazamentos de valor por preços não pactuados, quantidades duplicadas ou condições não aplicadas. O segundo é a análise de gastos: classificar automaticamente o que se compra, de quem e com que frequência, para identificar consolidação de fornecedores e compras fora de contrato. O terceiro é o apoio à previsão de demanda, que combina históricos com variáveis externas.

A condição para os três é a mesma: dados mestres de fornecedores e produtos consistentes, e um ERP que registre cada transação. Em nosso trabalho, a parametrização de ponta a ponta do módulo de compras do ERP e a gestão multiarmazém apareceram como habilitadores de quase todas as iniciativas de abastecimento. Pular essa etapa para ir direto à IA produz pilotos chamativos que não escalam.

A organização de compras também muda

Uma área de compras que passa de transacional a estratégica precisa de outros perfis. A análise da McKinsey citada acima aponta que os diretores de compras consideram o pensamento estratégico a competência mais crítica para os gestores de categoria no futuro. Na empresa média, o primeiro passo costuma ser mais modesto: separar o papel de quem coloca pedidos do papel de quem gerencia categorias e fornecedores, e dar a este último metas de custo total, não de preço.

Também importa onde compras se situa na estrutura. Quando reporta a operações, tende a priorizar disponibilidade; quando reporta a finanças, preço. Nenhuma das duas é incorreta, mas o S&OP deve equilibrá-las.