El ciclo de captura de valor: por qué el caso de negocio no es lineal y debe revalorizarse

Un caso de negocio no es una foto, es una película

Las cifras sobre el éxito de las transformaciones cambian de un estudio a otro porque cada uno mide algo distinto, pero el orden de magnitud se repite. En la encuesta de McKinsey de 2021, menos de un tercio de los participantes dijo que su transformación mejoró el desempeño y lo sostuvo (McKinsey). BCG analizó cerca de 2.000 empresas entre 2001 y 2022 y encontró que solo el 26% de las transformaciones creó valor en el corto y en el largo plazo (BCG). Bain reporta que apenas un 12% logra su ambición original (Bain).

La explicación habitual es la ejecución. La que proponemos aquí es más precisa: las organizaciones tratan el caso de negocio como una foto que se toma el día de la aprobación, cuando en realidad es una película. Su valor cambia en cada etapa, y quien no lo vuelve a medir termina defendiendo un número que ya no existe.

¿Dónde se va el valor?

McKinsey describe un sistema de seis etapas para seguir cada iniciativa, de L0 (idea) a L5 (valor realizado en los flujos de caja), y mide cuánto se desinfla la estimación al avanzar. Entre L1 y L2, cuando la idea se convierte en un caso de negocio aprobado, la estimación cae en promedio cerca de 45%. Entre L2 y L3 cae otro 13%, y entre L3 y L4 otro 28%. En total, las estimaciones de L1 suelen caer cerca de 70% al llegar a L5, por lo que el portafolio de iniciativas debe valer más de tres veces la meta inicial (McKinsey).

El mismo trabajo de McKinsey sobre la pérdida de valor muestra cuándo ocurre: casi una cuarta parte se pierde al fijar los objetivos, y el 55% durante y después de la implementación, del cual un 20% se pierde cuando las iniciativas ya están completamente ejecutadas (McKinsey; McKinsey). Es decir, buena parte del valor se escapa cuando la organización ya dio el proyecto por terminado.

Implementar no es adoptar

La mayoría de los tableros de transformación miden hitos de implementación: el ERP salió en vivo, el proceso se documentó, el equipo se capacitó. Esos hitos son necesarios, pero no son valor. El valor aparece cuando la adopción cruza una masa crítica y el nuevo hábito reemplaza al viejo. Entre una cosa y otra hay dos curvas que se mueven a ritmos distintos.

La adopción suele seguir una curva en S: lenta al inicio, rápida cuando la nueva forma de trabajar se vuelve norma y plana al final. El valor neto sigue una curva en J. Brynjolfsson, Rock y Syverson la describieron para la economía: las tecnologías de propósito general exigen inversiones complementarias en procesos, modelos de negocio y capital humano, y la productividad medida cae al principio antes de subir (NBER). Dentro de una empresa ocurre lo mismo a menor escala: primero se paga, luego se aprende y al final se cosecha.

El valle de la J es el momento más peligroso de una transformación. La junta ve el gasto y no ve el retorno, el patrocinio se debilita y las iniciativas se recortan justo antes de rendir. Por eso la gestión del cambio no es un acompañamiento opcional: según el estudio de referencia de Prosci, el 88% de los proyectos con gestión del cambio excelente cumplió o superó sus objetivos, frente al 13% de los que la tuvieron deficiente (Prosci).

El ciclo de captura de valor

Proponemos leer el caso de negocio como un ciclo de seis etapas y no como una línea. Las cinco primeras corresponden al recorrido que la oficina de transformación ya sigue: dimensionar la oportunidad con una línea base, comprometer el valor en un caso aprobado con dueño, KPI y curva mensual, implementar, lograr la adopción y capturar el valor en el estado de resultados. La sexta es la que casi siempre falta: revalorizar.

Un caso de negocio vivo no se mide contra el número con el que nació, sino contra el que la evidencia sostiene hoy.

Revalorizar significa volver a estimar el valor esperado con los datos reales de la etapa en que está la iniciativa, y usar ese nuevo número para decidir. Un caso de negocio vivo no se mide contra el número con el que nació, sino contra el que la evidencia sostiene hoy. Esa diferencia, que parece semántica, cambia por completo la conversación del comité directivo.

Revalorizar, no defender

El caso de negocio rara vez acierta. Bent Flyvbjerg, con una base de más de 16.000 grandes proyectos, encontró que solo el 8,5% cumple presupuesto y plazo, y apenas el 0,5% cumple presupuesto, plazo y los beneficios prometidos (The Independent Review). El problema no es que el número inicial esté errado; es que la organización se comporta como si no lo estuviera.

Un caso puede fallar en dos direcciones. El sobrevalorado nace del optimismo: una línea base generosa, beneficios brutos presentados como netos o el mismo ahorro contado por dos iniciativas. Se nota porque el real queda por debajo del plan desde los primeros meses y la brecha se explica como un tema de adopción. El subvalorado nace de lo contrario: metas conservadoras para asegurar que se cumplan. Se nota porque la iniciativa supera el plan, nadie ajusta la meta y el excedente se diluye en el presupuesto del año.

Los dos destruyen valor. El sobrevalorado consume presupuesto y credibilidad, y cuando se revela tarde arrastra al resto del portafolio. El subvalorado es más silencioso: esconde palancas que podrían escalarse a otras unidades y baja la ambición de la transformación entera. Revalorizar en puntos fijos, al alza y a la baja, convierte esos errores en decisiones: corregir, reducir el alcance, cerrar o escalar.

Por qué fracasan las transformaciones cuando esto no se entiende

Cuando el caso de negocio se trata como una foto, ocurren tres cosas. Primero, el portafolio se dimensiona a la medida de la meta y no a más de tres veces la meta, de modo que la erosión natural entre etapas deja a la transformación corta antes de empezar. Segundo, el tablero celebra la implementación y no mide la adopción, así que el valle de la J llega sin aviso y el patrocinio se cae. Tercero, nadie revaloriza: los casos sobrevalorados se defienden hasta que fallan en público y los subvalorados se quedan pequeños.

La salida no es un modelo financiero más sofisticado. Es una disciplina: medir el valor en cada etapa, separar la adopción de la implementación y revalorizar con una cadencia fija. McKinsey encontró que llevar las disciplinas de la transformación a las estructuras, procesos y sistemas habituales duplica la tasa de éxito (McKinsey). La revalorización es una de esas disciplinas, y quizá la que más cuesta instalar.