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Cerca del 19% de los alimentos disponibles se desperdicia en el mundo y el servicio de alimentación explica alrededor de 28% de ese desperdicio.
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La complejidad del portafolio es un costo que no aparece en ninguna línea del estado de resultados, pero lo afecta todo.
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Estandarizar no es uniformar: los componentes estándar permiten personalizar a escala.
El desperdicio como síntoma
El Food Waste Index 2024 del Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente estimó que en 2022 se desperdiciaron cerca de 1.050 millones de toneladas de alimentos, alrededor del 19% de lo disponible para los consumidores. Los hogares explican cerca del 60%, el servicio de alimentación alrededor del 28% y el comercio minorista cerca del 12% (AP vía PBS).
Para una empresa de servicios de alimentación, el desperdicio es el síntoma más visible de un problema más amplio: la complejidad operativa. Cuando cada contrato introduce una variación, cada variación se convierte en una nueva referencia, y cada referencia exige insumos, gramajes, entrenamiento y control propios. El resultado es un sistema que funciona gracias al esfuerzo de las personas, no gracias al diseño.
Cómo crece la complejidad
En nuestro trabajo con un grupo empresarial de servicios de alimentación, el portafolio de productos había crecido de forma desproporcionada durante años de expansión comercial. Ninguna decisión individual era irracional: un cliente pedía una variación y el equipo comercial la concedía para ganar o retener el contrato. Pero la suma produjo una matriz difícil de controlar, desactualizada frente a las tendencias de consumo y con riesgo de perder el conocimiento técnico que daba identidad a la propuesta.
La complejidad tenía efectos en cadena. En las cocinas, los estándares originales se desdibujaban por falta de controles efectivos. En compras, la estimación de insumos se hacía de forma manual y con alta variabilidad. En calidad, el producto no conforme y los desperdicios tenían un peso relevante. En lo comercial, personalizar un contrato tomaba demasiado tiempo porque no existían bloques estándar que combinar.
Cascada de la complejidad
Cascada de la complejidad: una variación comercial genera una nueva referencia, que a su vez multiplica insumos, gramajes, entrenamiento y controles, y termina en desperdicio, producto no conforme y tiempos de cotización más largos.
Estandarizar para personalizar
La respuesta no fue reducir la oferta al cliente, sino rediseñar cómo se construye. El principio fue tratar los productos estándar como bloques de construcción: un núcleo depurado de referencias, cada una con una ficha técnica única que incluye ingredientes, gramajes, procedimientos, información nutricional, costo y variables de personalización contractual. Sobre ese núcleo, la personalización se arma combinando bloques, no creando referencias nuevas.
Este enfoque tiene tres condiciones. Primero, una depuración sistemática del portafolio, con criterios de vigencia, frecuencia de uso y alineación con tendencias. Segundo, un sistema de gestión del conocimiento que preserve las técnicas que diferencian a la empresa, porque estandarizar sin documentar destruye el activo que se quiere proteger. Tercero, formación certificada para quienes ejecutan, de modo que el estándar no dependa de la supervisión.
Control en el punto de ejecución
El estándar vale poco si no llega al lugar donde se ejecuta. En operaciones distribuidas en muchos puntos, la brecha entre el estándar central y la práctica local es la principal fuente de variación. Las soluciones que priorizamos fueron sencillas: estándares digitales disponibles en el punto de trabajo, con fotografías y gramajes exactos; monitoreo del consumo de insumos con alertas de desviación integradas al ERP; y una estimación de demanda basada en históricos, en lugar de procesos manuales al inicio de cada mes.
La lección es que la excelencia operacional rara vez requiere tecnología sofisticada al principio. Requiere que la información correcta esté en el lugar correcto y que alguien la mire con regularidad.
Del estándar central al punto de ejecución
Del estándar central al punto de ejecución: cuatro capas (ficha técnica única, formación certificada, estándar digital en el puesto y monitoreo con alertas) y el indicador que cada capa mueve: producto no conforme, desperdicio, productividad y tiempo de personalización.
Medir la complejidad para gestionarla
Una de las dificultades fue construir la línea base. El producto no conforme se reportaba, pero sin una tipificación que permitiera un análisis de Pareto. Los faltantes en inventario se conocían de forma agregada, pero no por causa. Sin esa granularidad, era imposible priorizar.
Por eso recomendamos que cualquier programa de excelencia operacional empiece por tipificar las pérdidas: qué se pierde, dónde, por qué y con qué frecuencia. La tipificación convierte un problema difuso en una lista priorizada de causas, y permite que el caso de negocio se construya sobre hechos y no sobre percepciones.
La complejidad también vive en la planta y en la bodega
La complejidad del portafolio no se queda en la cocina o en la línea de producción. Se transmite a la bodega, donde cada referencia exige espacio, rotación y control; a la logística, donde más referencias significan más despachos fraccionados; y a los sistemas, donde cada variación es un nuevo registro que alguien debe mantener. En nuestro trabajo, las iniciativas de excelencia en planta, de logística y de compras compartían una misma raíz: un portafolio que había crecido sin reglas.
Por eso la excelencia operacional rinde más cuando se aborda como un sistema. Reducir la complejidad del portafolio libera capacidad en planta, simplifica el inventario y mejora el pronóstico de demanda. Optimizar cada eslabón por separado produce mejoras locales que se diluyen en el siguiente.
El papel del área comercial
Ningún programa de reducción de complejidad sobrevive si el área comercial no participa. Es la que concede las variaciones, y lo hace por buenas razones: ganar contratos y retener clientes. La solución no es prohibirle personalizar, sino darle herramientas para hacerlo con bloques estándar. Un cotizador que permita combinar productos estandarizados, con cálculo automático de costos y especificaciones, convierte la personalización en una decisión informada y no en una excepción que la operación absorbe.
En nuestra experiencia, ese cambio también acorta el ciclo de venta. Cuando el equipo comercial puede armar una propuesta personalizada en poco tiempo, con costos confiables, compite mejor. La estandarización deja de verse como una restricción operativa y pasa a verse como una ventaja comercial.
¿Qué pueden hacer los líderes?
- Medir el tamaño real del portafolio y la participación de cada referencia en volumen y margen.
- Establecer una regla para nuevas referencias: toda variación comercial debe justificarse contra los bloques estándar existentes.
- Crear una ficha técnica única por producto o servicio, con costo y variables de personalización.
- Tipificar las pérdidas (no conformidad, desperdicio, faltantes) antes de fijar metas de reducción.
- Llevar el estándar al punto de ejecución con herramientas simples y formación certificada.
- Proteger el conocimiento técnico con un sistema de gestión del conocimiento, no solo con manuales.
Fuentes
Artículo de la práctica Excelencia operacional.
